PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA APARATUR: REFORMASI BIROKRASI DI KEMENTERIAN AGAMA RI

Darmawan,  
Program Doktor Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana, 
Universitas Pendidikan Indonesia, 
darmawanmpa@windowslive.com .

Abstrak

Kinerja aparatur kita telah lama menjadi sorotan. Setelah reformasi bergulir dan Kementerian Aparatur Negara didirikan telah berbagai regulasi dibuat untuk meningkatkan kinerja PNS. Peningkatan kinerja aparatur muaranya adalah kepuasan masyarakat sebagai mana tujuan dan fungsi aparatur yaitu abdi negara, pelayan masyarakat. Kementerian Agama adalah salah satu dari sekian kementerian yang bersentuhan langsung dengan masyarakat luas. Oleh karena itu kinerja aparaturnya bisa langsung di rasakan secara nyata oleh masyarakat. Keritik yang selama ini dialamatkan kepada kinerja PNS di lingkungan kementerian Agama selayaknya segera di tindak lanjuti. Dari sekian banyak langkah awal, tampaknya perencanaan dan pengembangan Manajemen sumber daya aparatur lah yang akan di perbaiki terlebih dahulu.

Keywords: perencanaan; pengembangan; Manajemen Sumber Daya Aparatur; reformasi birokrasi

Latar Belakang:

Reformasi Birokrasi pada hakekatnya merupakan upaya untuk melakukan pembaharuan yang mendasar terhadap system penyelenggaraan pemerintahan, terutama menyangkut aspek kelembagaan (organisasi), ketatalaksanaan (bussines proses) dan sumber daya aparatur. Reformasi birokrasi dimaksudkan untuk membangun aparatur negara agar lebih berdayaguna dan berhasilguna dalam mengemban tugas kepemerintahan dan pembangunan nasional yang disesuaikan dengan dinamika tuntunan masyarakat.

Kementerian Agama (Kemenag) adalah kementerian yang sangat disorot masyarakat karena kementerian ini membawa nama agama. Dalam benak masyarakat karena instansi ini membawa agama tentu mereka menilai birokrasi Kemenag yang memiliki akhlak dan moral yang lebih tinggi. Reformasi Birokrasi di Kementerian atau Lembaga Negara merupakan salah satu hal yang harus dilakukan apabila Kementerian/Lembaga Negara hendak mengajukan renumerasi. Bukan hanya itu, reformasi birokrasi adalah suatu keniscayaan bagi Kementerian Agama agar kinerja dalam pelayanan publik bisa semakin baik. Maklum, Kementerian Agama adalah salah satu kementerian yang mendapat sorotan tentang profesionalisme pelayanan publik serta clean governance. Ada 3 hal yang signifikan untuk melakukan Reformasi Birokrasi di Kementerian Agama. Tiga hal tersebut adalah: pertama, akuntabilitas pelayanan publik, kedua pengembangan sumber daya birokrasi, ketiga perkembangan tekhnologi informasi.

Stigma korup dan tidak profesional selama ini disematkan pada Kementerian Agama. Bagaimana setiap tahun kritikan terhadap penyelenggaraan haji senantiasa menghunjam, sumber daya manusia (birokrasi) di kemenag dari pusat sampai daerah diidentikkan dengan kurang dari standar, rekruitmen yang masih menganut kolusi dan nepotisme adalah beberapa hal yang harus ditepis oleh Kementerian Agama dengan melaksanakan reformasi birokrasi. Tantangan ini harus dijawab oleh Kementerian Agama dengan segera.

Sebagaimana diamanatkan dalam UU No. 17/2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional Tahun 2005-2055, bahwa pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi untuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk mewujudkan tata pemeritahan yang baik, di pusat dan di daerah agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang lainnya. Dalam mencapai sasaran reformasi tersebut, Kementerian Agama melakukan penataan organisasi/ kelembagaan terwujudnya organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran, terciptanya birokrasi yang memiliki budaya kerja dengan integritas dan kinerja yang tinggi, terwujudnya sitem, proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efesien, terukur, dan sesuai dengan prinsip-prinsip good goverment, tersusunnya regulasi yang lebih tertib, tidak tumpang tindih, dan kondusif, serta terbangunnya SDM yang kompeten, profesional dan produktif.

Salah satu output Reformasi Birokrasi adalah pelayanan yang lebih baik, jelas dan tidak bertele-tele. Dalam rangka membangun kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan (birokrasi) Kementerian Agama menetapkan program percepatan (Quick Wins) yang menjadi ciri utama pelayanan di Kementerian Agama. Program tersebut adalah: (1) penerimaan CPNS; (2) pendaftaran haji; (3) administrasi nikah; (4) pemberian beasiswa; dan (5) sertifikasi guru dan dosen.

Tinjauan Teoritis:

Suatu organisasi, menurut Riva’I (2004:35) “tanpa didukung pegawai/karyawan yang sesuai baik segi kuantitatif,kualitatif, strategi dan operasionalnya ,maka organisasi/perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan keberadaannya, mengembangkan dan memajukan dimasa yang akan datang”. Oleh karena itu disini diperlukan adanya langkah-langkah manajemen guna lebih menjamin bahwa organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai jabatan, fungsi, pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan .

Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di masa depan, sedangkan sumber daya manusia adalah seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah organisasi yang terkait dengan manusia. Tujuan dari integrasi system adalah untuk menciptakan proses prediksi demand sumber daya manusia yang muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif, dibandingkandengan prediksi ketersediaan yang berasal dari program-program SDM. Oleh karena itu, perencanaan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama dalam memflitasi keefektifan organisasi dapat tercapai.

Strategi bisnis di masa yang akan datang yang dipengaruhi perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer untuk mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan current issues dan mendukung rencana bisnis masa depan. Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber daya manusia (SDM) dapat membangun perencanaan bisnis yang pada akhirnya menentukan kebutuhan SDM. Beberapa faktoreksternal yang mempengaruhi aktivitas bisnis dan perencanaan SDM, antara lain: globalisasi, kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi dan perubahan komposisi angkatan kerja. Perubahan karakteristik angkatan kerja yang ditandai oleh berkurangnya tingkat pertumbuhan tenaga kerja, semakin meningkatnya masa kerja bagi golongan tua, dan peningkatan diversitas tenaga kerja membuktikan perlunya kebutuhan perencanaan SDM. Dengan demikian, proyeksi demografis terhadap angkatan kerja di masa depan akan membawa implikasi bagi pengelolaan sumber daya manusia yang efetif. Peramalan kebutuhan sumber daya manusiadi masa depan serta perencanaan pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia tersebut merupakan bagian dalam perencanaan sumber daya manusia yang meliputi pencapaian tujuan dan implementasi program-program. Dalam perkembangannya, perencanaan sumber, perencanaan sumber manusia juga meliputi pengumpulan data yang dapat digunakan untuk mengevaluasi keefektrifan program-program yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada perencanaan bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program pada saat diperlukan.

Tujuan utama perencanaan adalah memfasilitasi keefektifan organisasi, yang harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi (Jackson & Schuler, 1990). Dengan demikian, perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses menterjemahkan strategi bisnis menjadi kebutuhan sumber daya manusia baik kualitatif maupun kuantitatif melalui tahapan tertentu.

Berbagai Pengertian dan Strategi Perencanaan SDM Mondy & Noe (1995) mendefinisikan Perencanan SDM sebagai proses yang secara sistematis mengkaji keadaan sumberdaya manusia untuk memastikan bahwa jumlah dan kualitas dengan ketrampilan yang tepat, akan tersedia pada saat mereka dibutuhkan”. Kemudian Eric Vetter dalam Jackson & Schuler (1990) dan Schuler & Walker (1990) mendefinisikan Perencanaan sumber daya manusia (HR Planning) sebagai; proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan.

Dari konsep tersebut, perencanaan sumber daya manusia dipandang sebagai proses linear, dengan menggunakan data dan proses masa lalu (short-term) sebagai pedoman perencanaan di masa depan (long-term). Dari beberapa pengertian tadi ,maka perencanaan SDM adalah serangkaian kegiatan atau aktivitas yang dilakukan secara sistematis dan strategis yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai dimasa yang akan datang dalam suatu organisasi (publik,bisnis ) dengan menggunakan sumber informasi yang tepat guna penyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas sesuai yang dibutuhkan. Adapun dalam perencanaan tersebut memerlukan suatu strategi yang didalamnya terdapat seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia pada setiap level manajemen untuk menyelesaikan masalah organisasi guna meningkatkan kinerja organisasi saat ini dan masa depan serta menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan. Dengan demikian, tujuan perencanaan sumber daya manusia adalah memastikan bahwa orang yang tepat berada pada tempat dan waktu yang tepat,sehingga hal tersebut harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara menyeluruh.

Untuk merancang dan mengembangkan perencanaan sumber daya manusia yang efektif menurut Manzini (1996) untuk, terdapat tiga tipe perencanaan yang saling terkait dan merupakan satu kesatuan sistem perencanaan tunggal. Pertama, strategic planning yang bertujuan untuk mempertahankan kelangsungan organisasi dalam lingkungan persaingan, Kedua, operational planning, yang menunjukkandemand terhadap SDM, dan Ketiga, human resources planning, yang digunakan untuk memprediksi kualitas dan kuantitas kebutuhan sumber daya manusia dalam jangka pendek dan jangka panjang yang menmggabungkan program pengembangan dan kebijaksanaan SDM.

Perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategik perlu diintegrasikan untuk memudahkan organisasi melakukan berbagai tindakan yang diperlukan, manakala terjadi perubahan dan tuntutan tujuan pengintegrasian perencanaan sumber daya manusia adalah untuk mengidentifikasi dan menggabubungkan faktor-faktor perencanaan yang saling terkait, sistematrik, dan konsisten. Salah satu alasan untuk mengintegrasikan perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategik dan operasional adalah untuk mengidentifikasi human resources gap antara demand dan supply, dalam rangka menciptakan proses yang memprediksi demand sumber daya manusia yang muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif dibandingkan dengan prediksi ketersediaan yang berasal dari program-program SDM. Pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia organisasi di masa depan ditentukan oleh kondisi faktor lingkungan dan ketidakpastian, diserta tren pergeseran organisasi dewasa ini. Organisasi dituntut untuk semakin mengandalkan pada speed atau kecepatan, yaitu mengupayakan yang terbaik dan tercepat dalam memenuhi kebutuhan tuntutan/pasar (Schuler & Walker, 1990).

Manfaat Pengembangan SDM di Masa Depan Pimpinan yang secara teratur melakukan proses pengembangan strategi sumber daya manusia pada organisasinya akan memperoleh manfaat berupa distinctive capability dalam beberapa hal dibandingkan dengan mereka yang tidak melakukan, seperti:

Yang sifatnya strategis yakni :

1.       Kemampuan mendifinisikan kesempatan maupun ancaman bagi sumber daya manusia dalam mencapai tujuan bisnis.

2.       Dapat memicu pemikiran baru dalam memandang isu-isu sumber daya manusia dengan orientasi dan mendisdik patisipan serta menyajikan perluasan perspektif.

3.       Menguji komitmen manajemen terhadap tindakan yang dilakukan sehingga dapat menciptakan proses bagi alokasi sumber daya program-program spesifik dan aktivitas.

4.       Mengembangkan “sense of urgency” dan komitmen untuk bertindak.

Kemudian yang sifatnya opersional ,perencanaan SDM dapat bermamfaat untuk:

1.       Meningkatkan pendayagunaan SDM guna memberi kontribusi terbaik,

2.       Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi agar setiap pegawai/tenaga kerja dapat mengotimalkan potensi dan ketrampilannya guna meningkatkan kinerja organisasi,

3.       Penghematan tenaga,biaya, waktu yang diperlukan ,sehingga dapat meningkatkan efisiensi guna kesejahteraanpegawai/karyawan.(Nawawi, 1997: 143)

Adapun pola yang dapat digunakan dalam penyusunan strategi sumber daya manusia organisasi di masa depan antara lain , (Schuler & Walker, 1990) :

1.       Manajer lini menangani aktivitas sumber daya manusia (strategik dan manajerial), sementara administrasi sumber daya manusia ditangani oleh pimpinan unit teknis operasional.

2.       Manajer lini dan Biro kepegawaian/ sumber daya manusia saling berbagi tanggung jawab dan kegiatan, dalam kontek manajer lini sebagai pemilik dan sumber daya manusia sebagai konsultan.

3.       Departemen sumber daya manusia berperan dalam melatih manajer dalam praktik-praktik sumber daya manusia dan meningkatkan kesadaran para manajer berhubungan dengan HR concerns

Tahapan Perencanaan SDM Menurut Jackson dan Schuler (1990), perencanaan sumber daya manusia yang tepat membutuhkan langkah-langkah tertentu berkaitan dengan aktivitas perencanaan sumber daya manusia menuju organisasi modern. Langkah-langkah tersebut meliputi :

1.       Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun persediaan sumber daya manusia yang diekspektasikan bagi perencanaan bisnis masa depan.

2.       Mengembangkan tujuan perencanaan sumber daya manusia

3.       Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan sumber daya manusia

4.       Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan.

Keempat tahap tersebut dapat diimplementasikan pada pencapaian tujuan jangka pendek (kurang dari satu tahun), menengah (dua sampai tiga tahun), maupun jangka panjang (lebih dari tiga tahun). Rothwell (1995) menawarkan suatu teknik perencanaan sumber daya manusia yang meliputi tahap : (1) investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal, organisasional: (2) forecasting atau peramalan atas ketersediaan supply dan demand sumber daya manusia saat ini dan masa depan; (3) perencanaan bagi rekrumen, pelatihan, promosi, dan lain-lain; (4) utilasi, yang ditujukan bagi manpower dan kemudian memberikan feedback bagi proses awal.

Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam merencanakan sumber daya manusia adalah dengan actiondriven ,yang memudahkan organisasi untuk menfokuskan bagian tertentu dengan lebih akurat atau skill-need, daripada melakukan perhitungan numerik dwengan angka yang besar untuk seluruh bagian organisasi. Perencanaan sumber daya manusia umumnya dipandang sebagai ciri penting dari tipe ideal model MSDM meski pada praktiknya tidak selalu harus dijadikan prioritas utama.

Perencanaan sumber daya manusia merupakan kondisi penting dari “integrasi bisnis” dan “strategik,” implikasinya menjadi tidak sama dengan “manpower planning” meski tekniknya mencakup hal yang sama. Manpower planning menggambarkan pendekatan tradisional dalam upaya forecasting apakah ada ketidaksesuaian antara supply dan demand tenaga kerja, serta merencanakan penyesuaian kebijakan yang paling tepat. Integrasi antara aspek-aspek perencanaan sumber daya manusia terhadap pengembangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan perencanaan sumber daya manusia harus dilihat sebagai suatu tanggung jawab ini.

Kesenjangan dalam Perencanaan Sumber daya Manusia Dalam perencanaan SDM tidaklah semudah apa yang dibayangkan, kendati telah ada perhitungan dan pertimbangan berdasarkan kecenderungan dan data yang tersedia, tapi kemelencengan bisa saja terjadi. Hal ini wajar karena selain adanya dinamika organisasi juga adanya perubahan faktor lingkungan , kebijakan yang tidak diantisipasisi sebelumnya. Proses perencanaan sering tidak berjalan sebagaimana mestinya, karena kebijakan perencanaan tidak dibuat secara detil, sehingga terjadi kesenjangan antara kebijakan sebelumnya dengan aspek teknis operasional secara empiris .

Analisa Kebijakan:

Persoalan yang dihadapi dalam perencanaan sumber daya manusia dalam pengembangan dan implementasinya dari strategi sumber daya manusia dapat dikelompokkan ke dalam empat permasalah (Rothwell, 1995) : Pertama, perencanaan menjadi suatu problema yang dirasa tidak bermanfaat karena adanya perubahan pada lingkungan eksternal organisasi, meskipun nampak adanya peningkatan kebutuhan bagi perencanaan. Kedua, realitas dan bergesernya kaleidoskop prioritas kebijakan dan strategi yang ditentukan oleh keterlibatan interes group yang memiliki power. Ketiga, kelompok faktor-faktor yang berkaitan dengan sifat manajemen dan ketrampilan serta kemampuan manajer yang memiliki preferensi bagi adatasi pragmatik di luar konseptualisasi, dan rasa ketidakpercayaan terhadap teori atau perencanaan, yang dapat disebabkan oleh kurangnya data, kurangnya pengertian manajemen lini, dan kurangnya rencana korporasi. Keempat, pendekatan teoritik konseptual yang dilakukan dalam pengujian kematangan perencanaan sumber daya manusia sangat idealistik dan preskriptif, di sisi lain tidak memenuhi realita organisasi dan cara manajer mengatasi masalah-masalah spesifik.

Permasalahan tersebut merupakan sebuah resiko yang perlu adanya antisipasi dengan menerapkan aspek fleksibilitas ,manakala terjadi kesenjangan di lapangan. Namun sedapat mungkin manajer telah menyiapkan langkah-langkah antisipasi secara cermat setiap perkembangan yang terjadi , karena pada dasarnya sebuah bangunan perencanaan SDM tidak harus dibongkar secara mendasar , jika ada kekurangan dan kelemahan ,tentu ada upaya mengatasi jalan keluar yang terbaik.

Oleh karena itu diperlukan analisis terhadap perencanaan yang dibuat dengan menerapkan analisi SWOT. Implementasi Perencanaan SDM Pemilihan teknik merupakan starting point dalam melaksanakan berbagai aktivitas yang berhubungan dengan gaya manajeral, nilai dan budaya secara keseluruhan. Beberapa teknik perencanaan sumber daya manusia (Nursanti, 2002 : 61) dapat diimplementasikan dalam proses rekrutmen dan perencanaan karir. a. Rekrutmen Identifikasi kemungkinan ketidakcocokan antara supply dan demand serta penyesuaian melalui rekrutmen, sebelumnya dilihat sebagai alasan perencanaan manpower tradisional. Oleh karena itu diperlukan pendekatan baru yang mempertimbangkan kombinasi kompetensi karyawan melalui pengetahuan, keterampilan dan sikap dan pengalaman yang dimiliki.

Perencanaan MSDM dapat dijadikan petunjuk dan memberikan wawasan masa yang akan datang bagi orang-orang yang diperlukan untuk menyampaikan produk-produk inovatif atau pelayanan berkualitas yang difokuskan melalui strategi bisnis dalam proses rekrutmen. b. Perencanaan Karir Hal ini membutuhkan pengertian proses-proses yang diintegrasikan pada karekteristik individual dan preferensi dengan implikasinya pada : budaya organisasi, nilai dan gaya, strategi bisnis dan panduan, struktur organisasi dan perubahan, sistem reward, penelitian dan sistem pengembangan, serat penilaian dan sistem promosi.

Beberapa organisasi dewasa ini menekankan pada tanggung jawab individual bagi pengembangan karir masing-masing. Sistem mentoring formal maupun informal diperkenalkan untuk membantu pencapaian pengembangan karir. Seberapa jauh fleksibelitas dan efisiensi organisasi ditentukan oleh kebijakan pemerintah, baik fiskal maupun pasar tenaga kerja.

Evaluasi Perencanaan SDM Perencana sumber daya manusia dapat digunakan sebagai indikator kesesuaian antara supply dan demand bagi sejumlah orang-orang yang ada dalam organisasi dengan keterampilan yang sesuai : perencanaan sumber daya manusia juga berguna sebagai “early warning” organisasi terhadap implikasi strategi bisnis bagi pengembangan sumber daya manusia dengan melakukan audit terhadap SDM.

Teknik-teknik yang dapat digunakan dalam evaluasi perencanaan sumber daya manusia meliputi : a. Audit sederhana terhadap sasaran apaqkah memenuhi tujuan, kekosongan terisi, biaya berkurang, dan sebagainya. Sedangkan tingkat audit tergantung pada tujuan organisasi dan seberapa jauh analisis terhadap keberhasilan maupunb penyimpangan dapat dilakukan. b. Evaluasi sebagai bagian dari tinjauan prosedur organisasi lain sesuai standar penggunaan :

·         Prosedur total kualitas; perlu bagi kebutuhan pengawasan dan dapat menggambarkan atensi bagi ketidakcukupan SDM

·         Prosedur investasi manusia; perlu pengawasan bagi hasil pelatihan terhadap analisis kebutuhan pelatihan bagi seluruh karyawan berbasis kontinyuitas.

·         Pendekatan analitis bagi utilisasi sumber daya manusia dan pengawasan hasil

c. Evaluasi sebagai bagian dari audit komunikasi generalv atau survai sikap karyawan d. Dimasukkannya hal-hal berikut sebagai bagian audit yang lebih luas atau tinjauan fungsi SDM :

·         Nilai tambah yang diperoleh organisasi, misalnya dalam mengembangkan manusia atau pengurangan perpindahan tenaga kerja.

·         Dalam pemenuhan target departemen sumber daya manusia atau penetapan fungsi

·         Dalam pengwasan pencapaian “equal opportunity target” dalam hal gender atau ras

·         Sebagai bagian bentuk internal atau eksternal bench-marking komporasi dari perencanaan sumber daya manusia yang digunakan dan outcomes dalam bagian lain di organisasi yang sama

e. Melakukan review atas penilaian individu. Dengan demikian, dapat dijelaskan bahwa tujuan perencanaan sumber daya manusia adalh memastikan bahwa orang yang tepat berada pada tempat dan waktu yang tepat, sehingga hal tersebut harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara menyeluruh. Salah satu hasil evaluasi penerapan program jangkan panjang dapat ditujukan bagi perencanaan program suksesi.

Berdasarkan analisa tersebut di atas maka langkah-langkah yang perlu segera dilakukan oleh kementerian agama adalah

1.       Moratorium CPNS, terutama dari jalur pengangkatan dan pengembangan. Yang selama ini disinyalir terindikasi KKN.

2.       Memetakan seluruh kebutuhan sumber daya aparatur di lingkungan kementerian agama

a.       Menganalisa kebutuhan jumlah pegawai yang dibutuhkan, dimana dan bagai mana sifat kepegawaiannya

b.      Menganalisa kualifikasi tingkat pendidikan yang dibutuhkan

c.       Menganalisa kualifikasi keahlian yang dibutuhkan

3.       Memetakan seluruh sumber daya aparatur yang telah tersedia

a.       Menganalisa,  berapakah jumlah aparatur yang sesuai kualifikasi yang dibutuhkan organisasi

b.      Menganalisa, berapakah jumlah aparatur yang tidak sesuai posisi tetapi memiliki kualifikasi pendidikan dan keahlian di posisi lain.

4.       Menawarkan pengunduran diri sukarela, pensiun dini atau mutasi ke kementerian atau pemerintah daerah yang membutuhkan, bagi para pegawai/ aparatur yang tidak sesuai kualifikasi pendidikan, keahlian, posisi maupun tempat yang di butuhkan organisasi.

5.       Melakukan upaya pembinaan bagi pegawai yang memiliki kekurangan kualifikasi tetapi berdasarkan analisa bisa di didik dan dilatih dengan waktu dan biaya yang tidak besar. Terutama mereka yang berasal dari PNS jalur pengangkatan dan pengembangan. Karena biasanya bermotivasi rendah. (Spencer dalam Tjutju Yuniarsih, 2011:24)

Simpulan:

1.       Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan salah satu fungsi dalam Manajemen Sumberdaya manusia yang mengorientasi pada bagaimana menyusun langkah-langkah strategi menyiapkan sumberdaya manusia (pegawai/karyawan) dalam suatu organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yang diperlukan .Perencanaan SDM sebagai; proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan dengan menggunakan data sebagai pedoman perencanaan di masa depan.

2.       Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi program-program, yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program daat diperlukan.

3.       Dalam pelaksanaannya, perencanaan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan strategi tertentu. Hal ini dimaksudkan untukmeminimalisikan adanya kesenjangan agar tujuan dengan kenyataan dan sekaligus menfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai. Perencanaan sumber daya manusia harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi. Hal ini diperlukan agar organisasi bisa terus survive dan dapat berkembang sesuai dengan tuntutan perubahan yang sangat cepat dan dinamis.

4.       Kementerian Agama harus segera memetakan kebutuhan pegawai dan pegawai yang tersedia agar mampu memenuhi tuntutan masyarakat dalam pelaksanaan good governance.

Daftar Pustaka

Asmawi Rewansyah, 2010. Reformasi birokrasi dalam rangka good governance, Yusaintanas Prima. Jakarta.

Darmawan Soegandar, 2009. Manajemen Kinerja: dan contoh penerapan bagi guru dan sekolah/ madrasah, MKN – STIA LAN. Jakarta.

Gareth R. Jones, 2007. Organizational theory, design, and change. 15^th ed. Pearson Education Ltd. New Jersey.

Gary Dessler, 2009. Manajemen sumber daya manusia, Indeks. Jakarta.

I Gusti Agung Rai, 2008. Audit kinerja pada sektor publik: konsep, praktik dan studi kasus, Penerbit Salemba Empat.

Jackson, S.E., & Schuler, R.S. 1990. Human Resource Planning: Challenges for Industrial/Organization Psychologists. New York, West Publishing Company .

Mondy ,R.W & Noe III,RM,1995,Human Resource Management, Massahusetts, Allyn & Bacon

Mustopadidjaja AR, 2008. Manajemen, Proses kebijakan publik; formulasi, implementasi dan evaluasi kinerja, Lembaga Administrasi Negara – Duta Pertiwi Foundation. Jakarta

Nawawi, Hadari, 2001, Manajemen Sumberdaya Manusia, Yogyakarta, Gadjah Mada University Press.

Nursanti, T.Desy, 2002, Strategi Teintegrasi Dalam Perencanaan SDM , dalam Usmara, A (ed), Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, Amara books.

Purnama, N. 2000. Membangun Keunggulan Bersaing Melalui Integrasi Perencanaan Strategik dan Perendanaan SDM. Jakarta, Usahawan, 7(29):3-8

Riva’i, Veithzal, 2004, Manajemen Sumberdaya Manusia untuk Perusahaan : dari teori ke praktek, Jakarta ,RadjaGrapindo Persada.

Rothwell, S. 1995. Human Resource Planning. In J. Storey (ED). Human Resource Management: A Critical Text . London: Routledge

Schuler. R.S., & Walker, J.W. 1990. Human Resource Strategy: Focusing on Issues and Actions. Organizational Dynamics, New York, West Publishing Company .

Tjutju Yuniarsih dan Suswanto, 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia: Teori, Aplikasi, dan Isu Penelitian, Alfabeta. Bandung.

Wayne Parson, 2006. Public policy:  an introduction to the theory and practice of policy analysis, Edwar Elgar Publishing Ltd.

William N. Dunn, 2003. Analisa kebijakan publik, Gajah mada university Press.

DESIGN INTEGRATED MARKETING CHANNELS DI MADRASAH TSANAWIYAH NEGERI PASIRJAMBU BANDUNG

Darmawan,  
Program Doktor Ilmu Manajemen - Sekolah Pascasarjana, 
Universitas Pendidikan Indonesia,  
PNS di lingkungan Kementrian Agama RI,
darmawanmpa@windowslive.com

SCIENTIFIC SUMMARY

Seperti pada umumnya lembaga publik, ada kecenderungan lembaga publik tidak pernah merasa perlu untuk melakukan marketing. Lembaga publik jarang sekali mensosialisaisikan program dan capaian programnya. Hal ini bahkan berlaku untuk kebijakan – kebijakan yang sangat penting dan menyangkut hajat hidup orang banyak. Lembaga pendidikan milik negara juga melakukan hal uang sama. Sedikit sekali, bahkan mungkin tidak ada, SMP/ MTs negeri yang mempromosikan sekolah dan kegiatannya.

Keyword: marketing channels, madrasah.

Background:

Sudah menjadi rahasia umum, ekspektasi masyarakat terhadap kinerja madrasah lebih rendah dari pada sekolah umum. Pemberian dana besar – besaran dari sumber APBN, APBD dan bantuan lainnya tidak mampu mengangkat derajat madrasah di mata publik. Pertumbuhan jumlah madrasah tidak sebesar pertumbuhan jumlah sekolah, untuk semua jenjang, SD/MI, SMP/MTs, SMA/MA. Begitu juga pada pertumbuhan jumlah siswa, di MTs rata – rata MTs negeri hanya memiliki kelas paralel antara 3 – 5 kelas. Berbeda dengan SMP yang rata – rata 8 – 10 kelas. Padahal kualifikasi guru pada saat ini sudah hampir setara. Semua guru MTs sudah sarjana dan tersertifikasi guru profesional. Permasalahan persepsi di benak masyarakat memang bukanlah hal yang mudah untuk di rubah.

Aims:

Makalah ini mencoba mempertemukan permasalahan yang terjadi di madrasah – madrasah negeri dan solusi alternatif yang bisa di berikan ilmu marketing. Dengan integrated marketing channels di harapkan ada begitu banyak alternatif kebijakan yang bisa dilakukan oleh madrasah negeri dalam upaya meningkatkan kuatitas siswanya.

Design:

Perencanaan jalur pemasaran adalah pusat dari setiap model bisnis (Carter E. Vincent, 2011). Untuk mendisain sistem jalur pemasaran, seorang analis pemasaran harus menganalisa kebutuhan dan keinginan dari konsumen, menyusun tujuan jalur, dan mengevaluasi jalur alternatif utama (Kotler, 444 : 2012).

Menganalisa kebutuhan dan keinginan pelanggan sehingga mereka dapat memilih jalur sesuai apa yang lebih disukai mereka berdasarkan; harga, ragam produk dan kenyamanan dari tujuan mereka berbelanja sebanding dengan; ekonomi, sosial dan pengalaman, seperti halnya pada segmentasi produk yang telah ada. Seorang tenaga pemasaran harus memiliki kepedulian bahwa pembeli yang berbeda memiliki kebutuhan yang berbeda pada saat proses pembelian sesuatu.

Gambar 1 Diadaptasi dari Framework:  The Customer Decision Process in a Multichannel Environment (Umut Konuş at al. 38:2011)

Terdapat 3 (tiga) tipe dari pembeli (pada grosir dan pedagang ritel pakaian di eropa)

1.      Konsumen Layanan / kualitas, adalah mereka yang lebih memperhatikan keanekaragaman dan kualitas dari produk dan pelayanan

2.      Konsumen harga / nilai, adalah mereka yang lebih memperhatikan pengeluaran yang lebih bijaksana.

3.      Konsumen afiliasi, adalah mereka yang memperhatikan afiliasi dan keterikatan mereka terhadap kelompok tertentu.

Kesimpulan terpentingnya adalah walaupun pada konsumen yang sama akan memilih jalur yang berbeda untuk setiap fungsi yang berbeda pada sebuah proses pembelian (belanja).

Jalur – jalur menghasilkan 5 (lima) output pelayanan:

1.      Besaran ukuran: jumlah unit dari jalur yang di ijinkan sesuai dengan tipe konsumen yang membeli pada satu kesempatan.

2.      Waktu tunggu dan pengiriman: rata – rata yang jalur pemasaran buat untuk memudahkan para pembeli untuk melakukan pembelian terhadap suatu produk.

3.      Ukuran kenyamanan: derajat yang jalur pemasaran buat untuk para pembeli mudah dalam melakukan pembelian sebuah produk.

4.      Keragaman produk: pilihan – pilihan yang di sediakan oleh jalur pemasaran

5.      Dukungan pelayanan: tambahan layanan (kredit, pengiriman, pemasangan dan perbaikan) yang disediakan oleh jalur pemasaran

Potential Impact:

Produsen lebih banyak tidak menjual barang-barang mereka langsung kepada pengguna akhir; diantara mereka berdiri suatu kelompok perantara yang melakukan berbagai fungsi. Perantara ini merupakan jalur pemasaran (juga disebut jalur perdagangan atau jalur distribusi).  Secara resmi, jalur pemasaran adalah organisasi saling bergantung yang berpartisipasi dalam proses pembuatan suatu produk atau jasa tersedia untuk digunakan atau dikonsumsi. Mereka mengatur jalur produk atau jasa berikut setelah produksi, yang berpuncak pada pembelian dan konsumsi oleh pengguna akhir akhir. Sebuah sistem jalur pemasaran adalah himpunan tertentu dari jalur pemasaran yang sebuah perusahaan pekerjakan, dan keputusan tentang hal itu adalah salah satu bagian yang paling penting dari manajemen. Jalur – jalur yang dipilih mempengaruhi seluruh keputusan pemasaran lainnya.

Perusahaan-perusahaan sukses sekarang ini biasanya menggunakan jalur hibrida dan pemasaran multichannel (Umut Konuş at al. 7:2011), melipatgandakan jumlah jalur ke pasar di dalam satu area pasar. Saluran hibrida atau pemasaran multichannel terjadi ketika satu perusahaan menggunakan saluran pemasaran dua buah lebih untuk mencapai segmen pelanggan. Dalam pemasaran multichannel, setiap target saluran segmen yang berbeda dari pembeli, atau menetapkan kebutuhan yang berbeda untuk satu pembeli, dan memberikan produk yang tepat di tempat yang tepat, di tempat yang tepat dengan cara yang benar dengan biaya yang  sedikit. Perusahaan yang mengelola saluran hibrida jelas harus memastikan jalur mereka bekerja sama dengan baik dan cocok dengan cara yang lebih disukai setiap target pelanggan dalam melakukan bisnis.

Pelanggan mengharapkan integrasi jalur, yang memungkinkan mereka untuk:

1.      Memesan secara online produk dan mengambilnya pada lokasi ritel yang nyaman

2.      Mengembalikan produk yang dipesan secara online ke toko terdekat dari pengecer

3.      Menerima diskon dan promosi berdasarkan pada total pembelian online dan offline

Gambar 2 Empirical data dari jalur hibrid (Teltzrow et al, 25:2007)

Menyusun tujuan dan batasan

1.      Seorang tenaga pemasaran harus menetapkan tujuan dari jalur dalam masa dari tingkat output layanan dan penyesuaian biaya dan tingkat dukungan. Meminimalisasi biaya tentu bertolak belakang dengan tingkat layanan yang di inginkan. (Louis P Bucklin dkk, 1966)

2.      Tujuan dari jalur pemasaran berbeda untuk setiap karakteristik produk.

3.      Seorang tenaga pemasaran harus menyesuaikan tujuan dari jalur pemasarannya dengan lingkungan yang lebih besar.

Mengidentifikasi alternatif jalur pemasaran utama

Setiap jalur pemasaran dari A ke Z memiliki kekuatan dan kelemahan. Tekanan penjualan dapat  menyelesaikan produk dan transaksi yang kompleks, tetapi pilihan itu mahal. Internet tidak mahal tetapi tidak efektif untuk jenis produk yang kompleks (Rossenbloom dalam Wren, 79:2007). Distributor dapat menciptakan penjualan, tetapi perusahaan bisa kehilangan kontak dengan pelanggan.

Alternatif jalur dapat dibedakan dalam 3 (tiga) cara:

a.      Tipe perantara

Terkadang sebuah perusahaan memilih sebuah jalur baru / tak konvensional karena kesulitan tertentu, biaya atau ketidakefektifan yang berlaku pada jalur yang dominan

b.      Jumlah perantara

Terdapat 3 strategi berdasarkan jumlah perantara

1.      Distribusi ekslusif

Hanya terdapat sejumlah perantara yang terbatas

2.      Distribusi selektif

Terdapat hanya beberapa perantara dalam menawarkan sebuah produk baik barang lama maupun baru. Perusahaan tidak perlu khawatir tentang memiliki begitu banyak outlet. Hal itu bisa di raih dengan control dan biaya yang lebih kecil dari distribusi intensif

3.      Distribusi intensif

Menempatkan barang dan jasa di sebanyak mungkin outlet. Strategi ini baik untuk makanan, minuman, koran, permen atau barang – barang yang sering orang beli di manapun tempatnya. Contohnya seperti keberadaan Alfa mart, Indo mart, Pom bensin dll.

c.       Hubungan dan tanggung jawab anggota jalur

Setiap anggota jalur harus memperlakukan dengan baik dan memberikan kesempatan untuk menguntungkan. Elemen utamanya adalah:

1.      Kebijakan harga, menentukan daftar harga dan waktu pemberian diskon

2.      Kondisi penjualan, tergantung pada masa pembayaran dan garansi pembuat

3.      Hak distribusi wilayah, memberikan kejelasan hak wilayah distribusi

4.      Hubungan antara pelayanan dan tanggung jawab, kita harus hati – hati dalam pelayanan terutama pada franchise dan jalur penjualan ekslusif.

Mengevaluasi jalur alternatif utama

Setiap jalur alternatif harus di evaluasi berdasarkan kriteria ekonomi serta kriteria kontrol dan penyesuaian. Berdasarkan kriteria ekonomi: a) perhitungkan berapa banyak penjual pada setiap alternatif yang akan di generalisas; b) perhitungkan biaya dari perbedaan volume penjualan untuk setiap jalur.  Melibatkan sebuah agensi penjualan lebih murah dari pada membangun sebuah kantor perusahaan penjualan yang baru; c) perbandingkan antara penjualan dan biaya. Agen penjualan di maksudkan untuk perusahaan kecil, atau perusahaan besar pada wilayah kecil dengan volume penjualan yang rendah.

Pada kiteria control dan penyesuaian terdapat 2 (dua) kriteria: a) penggunaan agen penjualan dapat memperlihatkan masalah kontrol; b) anggota harus berkomitmen terhadap satu sama lain untuk periode tertentu.

Managerial Impact:

Bukan hal yang mudah untuk menerapkan strategi manajemen yang umumnya dilakukan perusahaan bisnis kedalam organisasi publik seperti madrasah (Stern and Reve 1980; Dwyer and Oh 1988; and Reukert, Walker, and Roering 1985 dalam Wren, 80:2007), tetapi penerapan yang sempit tadi setidaknya bisa dilakukan pada:

1.      Menjadikan / memastikan bahwa mempertahankan konsumen yang telah ada di madrasah.

Jika memperhatikan jumlah siswa MTsN Pasirjambu kelas 7 yang setiap tahun selalu di atas 4 kelas paralel dengan kapasitas 42 orang siswa dan kelas 9 hanya 4 kelas paralel dengan kapasitas 30 orang siswa, maka bisa kita ambil kesimpulan sementara bahwa siswa sebagai pelanggan dari layanan jasa pendidikan yang diberikan oleh madrasah merasa tidak puas. Hal ini bisa disebabkan oleh beberapa faktor seperti: guru, layanan administrasi, ketersediaan sarana dan prasarana pendidikan, biaya pendidikan dan beberapa faktor turunannya.

Pilihan ini membuat pihak madrasah harus menampilkan performa yang baik kepada siswa, orang tua siswa dan masyarakat Pasirjambu pada umumnya. Oleh karena itu ada 3 jalur yang tersedia. a) Jalur siswa, siswa di berikan pelayanan pendidikan yang baik sesuai faktor-faktor kepuasan siswa diantaranya guru yang kompeten mengajar sesuai dengan bidang keahlian masing – masing, tenaga kependidikan yang responsif dan ketersediaan bahan dan peralatan pembelajaran yang memadai. b) Pada jalur orang tua siswa, dibuatkan media yang layak untuk memudahkan orang tua dalam memonitor perkembangan putra – putrinya. Alternatif yang paling mudah untuk implementasi jalur ini adalah menggunakan jejaring sosial yang pamiliar sekalipun bagi masyarakat Pasirjambu – Ciwidey. c) Sedangkan pada jalur masyarakat di gunakan strategi yang sama dengan jalur orang tua siswa.

2.      Hanya menarik konsumen baru bagi kelas 7

Pilihan ini di ambil karena kecilnya segmen yang diperebutkan oleh lembaga lain yang sejenis (Davis, et al dalam Wren, 83:2007). Sehingga lebih visible jika hanya mengacu pada calon siswa kelas 7 saja. Jalur yang bisa di tempuh adalah:

a.      Jalur langsung. Ada dua strategi yang bisa diterapkan: pertama dengan mengandalkan penyebaran brosur – brosur kepada siswa kelas 6 sekolah dasar. Walaupun strategi ini tidak terlalu ampuh, karena juga dilakukan oleh sekolah lain. Strategi ini tetap harus di lakukan agar setidak-tidaknya keberadaan MTsN Pasirjambu terdokumentasi dengan baik ditangan para siswa.  Strategi berikutnya dengan membuat kegiatan –kegiatan ekstrakulikuker yang melibatkan sebanyak-banyaknya siswa sekolah dasar. Cara ini relatif tepat bagi siswa pada usia sekolah dasar, karena biasanya siswa lebih sering mencari sekolah yang dianggap “berprestasi”. Dalam asumsi masyarakat umum sekolah yang berprestasi lebih banyak bermakna sekolah yang memiliki kegiatan ekstrakulikuler yang relatif beragam.

b.      Jalur tidak langsung. Guru sekolah dasar relatif memiliki andil yang besar dalam mengarahkan kelanjutan sekolah siswanya. Pada era ketika sekolah semuanya gratis pada jenjang pendidikan SMP/MTs maka faktor konsumen harga tidak berlaku. Pada sisi inilah guru sekolah dasar bisa diajak bekerja sama dengan kompensasi tertentu untuk mengarahkan siswanya melanjutkan sekolah ke MTsN Pasirjambu. Kekhasan yang hendak di usung adalah sekolah menangah pertama islam terpadu (SMP IT). Jadi para guru sekolah dasar mempromosikan MTsN Pasirjambu sebagai SMP dengan kelebihan plus pendidikan agama. Strategi ini di gunakan karena istilah madrasah kurang menjual dibandingkan dengan istilah SMP Plus atau SMP IT yang biasa digunakan oleh SMP – SMP di bawah kementerian pendidikan nasional.

c.       Jalur jejaring sosial. Memuncaknya penggunaan jejaring sosial masih kuat di wilayah bandung selatan (Pasirjambu – Ciwidey). Sehingga alternatif ini bisa dilaksanakan dan bisa cepat di implementasikan karena juga berbiaya murah. Keberadaan dan jenis pelayanan yang di tawarkan MTsN Pasirjambu bisa ditawarkan secara interaktif dan realtime. Cara ini bisa berlaku sama efektifnya antara untuk siswa, orang tua siswa maupun masyarakat Pasirjambu – Ciwidey pada umumnya.

Conclution:

Berdasarkan penjelasan di atas, dapatlah kita katakan bahwa marketing channels di perlukan dalam mengembangkan madrasah, khususnya dalam meningkatkan kuantitas madrasah secara kelembagaan maupun kuantitas siswa di madrasah. Dalam pengembangan design marketing channels penulis menyarankan penggunaan integrated marketing channels dengan penekanan pada hybrid channel sebagai major channel. Hal ini di pilih dengan asumsi rendahnya biaya yang dikeluarkan dibandingkan dengan jalur lain. Sedangkan jalur lain yang telah dijelaskan akan menjadi minor channel. Tetapi semua channel haruslah dibangun dalam sebuah system jalur yang terintegrasi.

References:

Brent M. Wren, Channel Structure and strategic choice in distribution channels:Journal of Management Research vol 7, No 2 Aug 2007 PP 78 - 86

Carter, E. Vincent. 2011. Complete the Circle of Marketing Channels Planning: Strategies for Private, Public, and Personal Markets. The CSUB Business.

Eva Zhoriva Yusuf, Lesley Williams, Manajemen Pemasaran, Seri Manajemen Pemasaran No. 16: Jakarta PPM, 2007.

Jacquelyn S. Thomas and Ursula Y. Sullivan, Managing marketing comunications with multichannel customers: Journal of Marketing vol 69 (okt 2005) PP 239 - 251

Kotler and Keller, Marketing Management, 14^th ed: Parson, 2012. PP 436 - 464

Maximilian Teltzrow, Bertolt Meyer and Hans J. Lenz, Multi-channel consumer perceptions: Journal of Electronic Commerce Research Vol 8, No 1 2007 PP 18 – 31

Umut Konuş, Scott A. Neslin and Peter C. Verhoef. 2010. The Effect of Search Channel Elimination on Purchase Incidence, Order Size and Channel Choice. EMAC Conference in Copenhagen 2010.